Video: Američki dolar 100 serije dolara 2006 (Studeni 2024)
Nakon što je prikupio 28 milijuna dolara financiranja od najboljih rizičnih kapitalista (VC), Sharethrough je na putu da dostigne godišnji korak prihoda od 100 milijuna USD, izgradio je svoju korisničku bazu na više od 400 web stranica i aplikacija te je povećao svoj tim na 170. Tvrtka je, po svemu sudeći, Silicijska dolina „draga“ sa snažnim prihvaćanjem i rastom kupaca.
Ono što povremeni promatrači možda ne shvaćaju jest da prije nekoliko godina Sharethroughov poslovni model nije postojao. Kad se softverski inženjer Robert Fan (na slici gore) udružio sa svojim suosnivačem Danom Greenbergom 2007. godine, znao je da se pojavljuje nova prilika za novu vrstu tehnologije internetskog oglašavanja i da ima mogućnosti voditi njezin razvoj. No postojao je jedan veliki problem: Nitko u industriji digitalnog marketinga nije znao što bi ta tehnologija trebala biti.
Prve četiri godine poslovanja kompanija Sharethrough kretala je u razdoblju krajnje neizvjesnosti. Tek 2011. godine industrija oglasa počela je koristiti termin "nativno oglašavanje" za opisivanje prijedloga vrijednosti tvrtke Sharethrough.
Fan je znao da savršenstvo nije odgovor na stvaranje proizvoda koji zapravo želi Sharethroughova korisnička baza. Umjesto toga, shvatio je da će uspjeh doći malim, inkrementalnim koracima koji će nadmudriti potencijal za neuspjeh. Evo lekcija koje je Fan naučio na putu.
1. Odvojite vrijeme za učenje prije nego što bilo šta napravite
Kao početni CTO, Fan poduzima pažljive korake da maksimizira resurse u svakoj fazi razvoja svoje tvrtke. Jedan od načina koji mu osigurava operativnu učinkovitost je davanje prioriteta potrebi za učenjem iznad bilo kakvog pritiska za izgradnju.
Fan i njegov tim oslanjali su se na poslovni okvir pod nazivom Lean Startup koji tvrtkama pomaže da preduzmu male korake, učenjem i dosljednim eksperimentiranjem, kako bi postigli velike poslovne ciljeve. Uzimajući vremena da prvo nauče, startapovi mogu zaobići neizvjesnost prikupljanjem podataka o novim inicijativama što prije.
"S obzirom na to da gradimo novu vrstu tehnologije u novoj industriji, bilo je puno potencijala za izgubljeno vrijeme i novac", objašnjava Fan. "Osobito u najranijim fazama tvrtke, potrebni su nam inženjeri da provedu više vremena učeći o potrebama našeg tržišta prije nego što uskočimo i izgrade."
U ranim danima izgradnje svog tima, Fan je shvatio da će biti teže nego što je u početku shvatio stvoriti okruženje koje podržava ovaj proces učenja. Sa sličnim start-up tvrtkama koje vrše ogroman pritisak na svoje timove da grade, Fan je želio stvoriti kulturu koja je učinila upravo suprotno.
"Naš voditeljski tim gledao je na ovaj izazov na nekoliko načina", kaže Fan. "Prvo smo se htjeli uvjeriti da imamo procese koji su potrebni da naše timove potaknemo da pokreću eksperimente i testiraju njihove ideje. Kao vođe, također se potrudimo da osobno utjelovimo procese koje postavljamo - čak i ako smo osjećamo frustraciju i svrbež da se izgradimo, zadržavamo se."
U zapošljavanju, Fan traži i inženjere znatiželjnih misli. Umjesto da traži „programere rockstara“, traži pojedince koji su empatični, uporni, samosvjesni i predani da pitaju „zašto?“
"Da sam želio da inženjeri izvade naočale, nadglasao bih sve", kaže Fan. "Želim da inženjeri pruže znanje i stručnost za pomicanje proizvoda naprijed."
2. Zamijenite svoj put kroz nesigurnost
Za mnoge tvrtke nagle promjene smjera znak su neorganiziranosti i nereda, čak i ako postoji jasno objašnjenje zašto tvrtka treba prebaciti prijenosnike. Umjesto da naprave velike skokove, Sharethrough se bori s velikim izazovom i tržišnim prilikama nizom vrlo malih koraka.
"Promjene su postupne na temelju sljedećih faza našeg proizvoda", kaže Fan. "Na primjer, sljedeća velika stvar kojom se bavimo, je kako širim usvajanjem jednog od naših proizvoda."
Zato Fan uključuje inženjerske timove na samom početku faze projekta - pristup koji je kontraunutivan za mnoge inženjerske kulture u kojima su menadžeri proizvoda ili poslovni timovi dužni definirati i delegirati specifikacije projekata.
"Mi uključujemo inženjere u procesu ideji", kaže Fan. "Umjesto da rukovoditelj proizvoda pljuje 'priče' za sve inženjere koji pišu, mi smo zajedno pronašli jednu značajnu prekretnicu. Prije nego što je priča uopće napisana, inženjeri imaju zadatak identificirati poslovni problem i otkriti što je rješenje može biti."
Upravo je to postupak suradnje koji pomaže da se Sharethroughov inženjerski tim osjeća ugodnije zbog nesigurnosti i promjena unutar organizacije.
3. Dopustite sebi da napravite pogreške, ali ispravke napravite što je brže moguće
Fan će biti prvi koji će priznati da kad je prvi put počeo voditi svoj inženjerski tim nije bio savršen. Za jedan, zapošljavao je inženjere koji su bili potpuno poput njega - klasični slučaj previše CTO-a.
"Završili smo s previše ljudi koji pokušavaju učiniti potpuno istu stvar", kaže Fan. "Ali sada, osobine koje unajmim imaju manje veze s tim koliko bi osoba mogla biti slična meni, a više u skladu s tim je li ta osoba usklađena s temeljnim vrijednostima tvrtke."
Štoviše, Fan objašnjava da je bilo trenutaka u procesu rasta Sharethrougha kada je prepoznao potrebu da se povuče i ispravlja tečaj.
"U jednom trenutku, naši menadžeri proizvoda ponašali su se kao voditelji projekata, a naši inženjeri slijepo su slijedili njihove naredbe", kaže Fan. "Vrlo brzo smo shvatili da ovaj tijek rada ograničava našu sposobnost stvaranja novog i inovativnog proizvoda."
Fan objašnjava da je najveća lekcija koju je naučio ispraviti te probleme rano, prije nego što simptomi postanu potpuno razvijene epidemije. Ponekad će se, kako organizacija mjeri, procesi postati zaključani u kamenu. Promjena postaje zaključana.
"Poslovni i inženjerski timovi moraju raditi zajedno kako bi odgovorno mjerili", kaže Fan. "Uspjeh u inženjeringu započinje razumijevanjem vrijednosti ljudi - osviještenjem sebe, osluškivanjem naših kupaca i pozicioniranjem svih članova tima kao predstavnika vizije tvrtke."
