Video: How Domino's Makes Its Pizza (Studeni 2024)
Digitalna tehnologija transformira tvrtke svih vrsta, u rasponu od industrijskih igrača kao što su GE i Monsanto do trgovaca na malo poput Domina. Prošli tjedan prisustvovao sam IDG-ovoj Agenda 16 konferenciji, gdje su tehnički čelnici mnogih velikih organizacija razgovarali o tome kako se njihove tvrtke mijenjaju i kako voditi kroz takvu transformaciju. Evo nekoliko zanimljivijih odjeljaka:
domino-a
Posebno su me se dojmile promjene u Dominu, pizzeriji. Dennis Maloney, glavni digitalni direktor, objasnio je petogodišnji put tvrtke do primanja polovice narudžbi putem interneta, što je kulminiralo pokretanjem paketa AnyWare za naručivanje aplikacija.
Proces je započeo 2008. godine, kada je bilo jasno da su „kupci razvili prezir prema našem proizvodu“. Početkom 2010. tvrtka je pokrenula novu pizzu, s marketinškom kampanjom o tome kako je tvrtka znala da je stara pizza loša i kako je to započeo "preokret pizze". Radi se o više od prodaje, ali i o načinu poslovanja tvrtke; Domino's je postao "brutalno iskrena" tvrtka. Kazao je da kompanija razumije da se radi o tijeku i zalaže se za inovacijsku filozofiju snimanja velikih stvari.
Tada je tvrtka odlučila da će umjesto pizza tvrtke koja ima tehnologiju postati tehnološka tvrtka koja prodaje pizzu, s ciljem da putem digitalne prodaje do 2015. proda 50 posto svojih pizza.
Prvi korak je bio suočavanje s organizacijom. Da bi to učinio, rekao je da CMO grupa zadužena za oglašavanje i marketing i CIO grupa zadužena za tehnologiju e-trgovine koja je potrebna da rade zajedno kao jedinstveni tim. Tvrtka je imala dvije rane pobjede - Domino Pizza Tracker, tako da je potrošač mogao znati kada je pizza u pećnici i kada je na putu; i vizualni "graditelj pizze". To su bili i uspjesi potrošačkog iskustva i pobjeda tehnologije u kompaniji.
Sljedeći je korak bila promjena infrastrukture, koja je započela stvaranjem "profila pice", čime su kupci uglavnom štedjeli postavke, podatke o plaćanju i lokaciju, prelazeći s 25 na pet klikova.
Sljedeći je korak bio kupce na brodu. To je uključivalo marketinški program temeljen na transparentnosti, uključujući postavljanje Twittera na svojoj početnoj stranici koji uključuje svaki tweet - pozitivan ili negativan; prelazak s fotografija profesionalne hrane na fotografije stvarnih pizza, koje često šalju kupci; postavljanje komentara s Twittera na bilbord na Times Squareu "dobar, loš ili ružan;" i stavljanje kamera u domino trgovinu s feedovima na mreži, kako bi kupci mogli vidjeti što se događa u trgovini. Cilj je bio izgraditi povjerenje i odanost, kako za potrošače, tako i za unutar tvrtke.
Domino je nedavno lansirao svoju platformu AnyWare, počevši od Doma, virtualnog asistenta za naručivanje, koji je Maloney opisao kao najstrože integriranu govornu aplikaciju na platformi za e-trgovinu. To omogućava naručivanje putem Ford Sync, Samsung SmartTV (uključujući mogućnost praćenja), pametnih satova (Pebble, Android, iOS), tweeta i SMS-a, koristeći emojije. Sve je to uključivalo puno tehnologije, poput pretvaranja tekstualnih poruka u sustav naručivanja POS-a tvrtke, kao i Domino postajanje jednom od prvih tvrtki koje su e-trgovinu obavile unutar Twittera. Nedavno je tvrtka pokrenula naručivanje putem Amazon Echo. Sve je to dovelo do marketinške kampanje temeljene na ovoj tehnologiji.
Nakon pet godina rada, rekao je Maloney, tvrtka sada obavlja e-trgovinu od dvije milijarde dolara, što je više od polovice prodaje, a bilježi dvoznamenkasti rast prodaje tokom šest godina. Sada je tvrtka izgradila automobil s pećnicom za pizzu pozadi. Rekao je da je Domino "samo tvrtka za pizzu", ali i marketinška i tehnološka tvrtka, jer niti jedna tvrtka više nije samo jedna stvar.
Monsanto
Jim Swanson, CIO iz Monsanta, govorio je o potrebi da digitalna tehnologija podrži povećanu produktivnost hrane, što je rekao kako je neophodno za podršku rastućem globalnom stanovništvu čak i ako će manje zemlje biti dostupno za poljoprivrednu upotrebu.
Govorio je o tome kako tvrtka ima "sistemski pristup" koristeći uzgoj, biotehnologiju, zaštitu usjeva, znanost o podacima i biološku biološku produktivnost za povećanje produktivnosti hrane i rekao da vjeruje da ne možemo samo povećati produktivnost hrane, već i vratiti 160 milijuna hektara na priroda do 2060. godine.
Swanson je rekao kako kompanija razmišlja u smislu tri "horizonta" za digitalnu poljoprivredu. Prvi korak je digitalna produktivnost za postojeću osnovnu djelatnost, poput stavljanja senzora na traktore ili korištenja „predviđenog cjevovoda“ gdje može simulirati utjecaj različitih sjemenki u različitim okruženjima. Sljedeći je korak pokretanje susjednih poslova, poput korištenja podataka koje prikuplja za pružanje novih proizvoda i usluga; a posljednje je stvaranje šire vrijednosti ekosustava.
Ključno za sve ovo je korištenje analitike za širenje znanja koje poljoprivrednici imaju, od sjemena do globalne ekonomije. Sve započinje konceptom „Precizna poljoprivreda“ koji koristi rezultate preslikavanja polja, razumijevanje sjemena i korištene opreme i preporuke za povećanje prinosa. (Čuo sam slične stvari od John Deere na Mobile World Kongresu prošlog mjeseca.)
Govorio je o povećanju vrijednosti dioničara, produktivnosti zaposlenika, društvenom utjecaju i vrijednosti kupaca, a posebno su me zanimale njegove misli o korištenju digitalnih podataka za dosezanje poljoprivrednika, posebno stotine tisuća poljoprivrednika na tržištima u nastajanju.
GE
Neeraj Vijay, glavni direktor tvrtke GE Flow and Process Technologies, komad GE Oil & Gas od 1, 2 milijarde dolara objasnio je FastWorks, kompanijski inovacijski program, i zašto je zatajivanje važno kako biste se mogli brzo promijeniti. Osim što je CIO, djeluje i kao FastWorks trener za GE, što je opisao kao sastavni dio promjena u GE-u. Napomenuo je da cjelokupna tvrtka, koja sebe smatra "startupom starim 124 godine", planira imati 2020. digitalni prihod od 10 milijardi dolara.
U FastWorksu je žarište na inovacijama, uključujući učenje kako uspjeti. Nijedan projekt nije prevelik da bi uspio, rekao je Vijay. "Želimo uspjeti što brže, što ranije, i učiti iz toga", rekao je. Cjelokupni ciljevi uključuju rad brže, testiranje vaših pretpostavki, držanje kupca u središtu, skaliranje rješenja za postizanje uspjeha i rad na više suradnje. Rekao je da se to temelji na Lean Startup principima, ali na GE način i da nije diskretni program, već umjesto toga putovanje stvaranju "kulture eksperimentiranja".
Rekao je da je fokus na brzo neuspjeh jedan pomak od 180 stupnjeva od procesa Six Sigma za stvaranje kvalitetnih proizvoda po kojima je GE poznat posljednjih 50 godina.
Pokazao je FastWorks Framework, način na koji tvrtka razmišlja o procesu. To uključuje skakanje pretpostavki o vjeri; stvaranje „minimalnog održivog proizvoda“; razvijanje metrika učenja; odlučivati se okrenuti ili ustrajati; prikupljanje potreba kupaca; i stvaranje potencijalnog rješenja.
Ključni dio ovdje je da postoji puno ideja, ali ono što je važno jest stvoriti nešto što se može testirati, s pravim metrikama, tako da možete odlučiti želite li i dalje ulagati u projekt, ili usmjeravati i mijenjati smjer.
Na primjer, opisao je koncept upravljanja vozilom na komprimirani prirodni plin, koji može mjeriti kilometražu, vrijeme sigurne vožnje i informacije o održavanju, a sve je usmjereno na vozača. Ali nakon što su razvili brzu ranu verziju, pokazali su je ključnom kupcu koji je objasnio da je to cool, ali nije riješio pravi problem, a to je upravljanje voznim parkom.
Unutar IT-a je govorio o korištenju ovog procesa u razvijanju ERP sustava. Umjesto da odjednom prebaci cjelokupni sustav, govorio je o europskom predstavljanju koji je prvo prešao na jedan proizvod za jednog kupca, a zatim se proširio na ostale funkcije, s četiri različita prereza.
Pored toga, govorio je o tome kako se umjesto godišnjih pregleda performansi GE prebacio na sustav u kojem bilo tko može u bilo kojem trenutku pružiti povratne informacije "razmotri ili nastavi", što dovodi do stalnog poboljšanja performansi.
Sve u svemu, rekao je publici da izazove način na koji rade, sluša svoje kupce i ne bojte se neuspjeha. Veliko je pitanje, rekao je, "Želite li biti poremećeni ili biti uznemiravač?"
Merck
James Ciriello, AVP IT planiranje i inovacije, Merck & Co., rekao je da njegova kompanija možda stoji pet godina iza Monsanta i GE-a kada je u pitanju potpuna digitalna transformacija cijele organizacije, ali rekao je da se zalaže za promjene, kao dio " putovanje od integracije do diferencijacije."
Povijesno je, rekao je, organizacija za zdravlje ljudi u Mercku djelovala više kao multinacionalka, sa 100 različitih tvrtki, a ne kao pojedinačna globalna organizacija, a na IT se često gledalo kao na mjesto troškova.
Tvrtka je značajno promijenila svoju organizaciju, s puno više naglaska na tome kako tehnologija može poboljšati vrhunsku organizaciju, umjesto da razmišlja samo o najnižim troškovima.
Rekao je da je to bilo u tri smjene. Prvi je bio fokus na produktivnost poduzeća, umjesto usmjerenih ulaganja u jednu ili drugu podjelu. Drugi je prijelaz s "produktivnosti zasnovane na procesu" do "produktivnosti utemeljene na informacijama", uključujući bolju i prodorniju upotrebu analitike. Rekao je da tvrtka nije osobito intenzivna na IT tehnologiji, ali vjerojatno će u budućnosti postati više zbog "sve vidljivijeg pacijenta" koji koristi tehnologije poput elektroničkih medicinskih snimača, nosivih i biosenzora, genomike i mikrobioma. Treća promjena bila je nova usredotočenost na doseg i domet IT-a, misleći ne samo na zaposlenike koji koriste informatičke sustave, već i na pacijente, liječnike i dobavljače. Za to je potreban drugačiji portfelj aplikacija i promjena s zaposlenika usredotočenog na ekosistemski.
To je bila dobra strategija, rekao je, ali tvrtka nije imala strukturu da to učini, jer su IT zaposlenici bili raspoređeni po cijeloj organizaciji, a velik dio posla je dao vanjskim. Merck prelazi na model s tri velika centra za IT zaposlenike u Branchburgu, NJ, Singapuru i novom pogonu u Pragu. Prije, rekao je, samo 20 posto zaposlenih u IT-u bilo je na tim centrima; sada je 60 posto i to je poboljšalo produktivnost.
Ciriello je rekao kako sugerira da će se Merck preko noći pretvoriti u organizaciju utemeljenu na podacima nerazumno, ali da se tvrtka više fokusira na analitiku, koristeći interne i vanjske podatke. Istovremeno, radi na promjeni poslovnih sustava. Sve ovo zahtijeva ogromne kulturne promjene za mnoge zaposlenike, rekao je, a jedna od prednosti združivanja ljudi, poput Praškog centra, bila je stvaranje okruženja za promjene.
FCC
Također me posebno zanimala ogromna transformacija u Federalnoj komisiji za komunikacije, kako je objasnio CIO David Bray. U FCC je stigao krajem 2013. godine, pridružio se organizaciji koja je imala 9 CIO-ova u prethodnih 8 godina i koja je imala 270 sustava za 1.750 zaposlenih, s prosječnim sustavom 10 godina, a 85 posto IT proračuna ide na podršku naslijeđeni sustavi. Dvije godine kasnije, FCC sada nema sustav u pretpostavci i troši samo 50 posto svog IT proračuna na naslijeđene sustave.
"Najvažnija stvar koju CIO čini nije učinkovitost", rekao je Bray. "To je okretnost." Rekao je da su mu ciljevi na FCC-u bili okretnost, otpornost i efikasnost.
Napomenuo je da je pitanje suočavanja sa naslijeđenim sustavima ono s čime će se suočiti svaka organizacija. Čak će i današnji startupi za pet godina imati naslijeđene sustave, tako da je važno kontinuirano unapređivanje.
Jedna velika promjena je premještanje svih sustava u javni oblak ili davatelja usluga. S 400 ljudi u IT-u rekao je da nema sigurnosno osoblje koje bi se moglo suprotstaviti prijetnjama države. Veliki javni pružatelji oblaka imaju više sigurnosnih stručnjaka, tako da nude bolju otpornost, rekao je.
Imao je nekoliko zanimljivih ideja kako se nositi s promjenama u tehničkoj organizaciji. Raznolikost pogađa sposobnost, rekao je, napominjući kako je imati puno različitih vještina važno, ali rekao je da to djeluje samo ako svi imaju iste ciljeve. Govorio je o "snazi ruba" i o tome kako je upravljanje odozgo prema dolje bilo učinkovito, ali ne uspijeva u svijetu koji se brzo mijenja, tako da morate ojačati zaposlenike na rubu. Kao primjer, rekao je, stvorio je 18 "intraprenera" koji su dobili mnogo više autonomije u upravljanju i trošenju nego što su imali prije. Govorio je o snazi ekosustava i razumijevanju da ne bi trebalo biti IT projekata, već poslovnih ili organizacijskih projekata.
Primijetio je da promjena nije laka, te je potaknuo vođe da navuku jakne. Dno crta, rekao je: CIO-ovi trebaju biti i prihvaćaju "agente za promjenu".
