Video: CATASTROIKA OFFICIAL MULTILINGUAL (Studeni 2024)
Za početak prošlotjedne konferencije IDG Agenda 16 o digitalnoj transformaciji, Gary Hamel, poznati menadžerski pisac i profesor s Londonske škole ekonomije, održao je neustrašivi govor o potrebi poboljšanja upravljanja tvrtkama i problemima pretjerane birokracije.
Hamel je rekao da imamo digitalno omogućene operativne modele, poput onog u Zari koji omogućava prodavaču odjeće da brzo uđe u modu s piste u svoje trgovine; i poslovni modeli s digitalnim pogonom, sa svime, od Ubera do robo-savjetnika koji vam mogu pomoći uložiti svoj novac. Ali ono što trebamo, rekao je, digitalno su nadahnuti modeli upravljanja.
Istaknuo je da je moderna birokracija izumljena prije 150 godina i da je bila presudna za prelazak iz agrarne u industrijsku. Ali danas je u SAD-u, rekao je, od oko 135 milijuna radnika ukupno 23, 8 milijuna u raznim upravljačkim i administrativnim ulogama, odnosno oko 17 posto ukupnog broja. Uz to, rekao je da prosječni zaposlenik provodi 18 posto svog vremena na unutarnju usklađenost, a otprilike polovinu tog vremena troši, što iznosi oko 20 milijuna sati po satu godišnje.
Iako su očito potrebni određena birokracija i neka pravila, rekao je, prekomjerna birokracija košta ekonomiju tri trilijuna dolara godišnje i da bismo mogli, ako smanjite ovo u pola, udvostručiti. "Birokracija mora umrijeti", rekao je.
Uz to, govorio je o tome kako su postojale 4 "gospođice" - motivacija, modeli, migracije i moralna hrabrost.
Što se tiče motivacije, napomenuo je da samo 13 posto američke radne snage kaže da je visoko angažirana, te da sada imamo manje samozaposlenih nego ranije. Kazao je da je birokracija odgovorna za velik dio političkog i kratkoročnog razmišljanja zbog čega se ljudi manje bave poslom.
Na novim modelima ukazao je na tvrtke poput GE i Red koje su razvile nove načine rada. Na primjer, u tvornici motora za zrakoplove GE rekao je da postoji samo jedan nadzornik za 300 radnika, ali to stvara vrlo pouzdane proizvode. U Svenskoj Handelsbank, najvećoj švedskoj banci, gotovo sve odluke se donose na razini podružnice, a to joj je pomoglo da postane najprofitabilnija banka u zemlji. Općenito, govorio je o prednostima malih jedinica, lokalnoj kontroli i odgovornosti, transparentnosti, kolegijalnosti, zajedničkim alatima i osjećaju zajedničke sudbine među zaposlenicima.
Ali doći do tamo uključuje migraciju i to je teško. Primjerice, Zappos je napravio puno raspravljani prijelaz u "holokraciju" i to se pretvorilo u kaotičan proces. Umjesto da se nešto gurne odozgo, poput Kulturne revolucije, rekao je da su bolje strategije stvari poput hackatona koji potiču eksperimentiranje i daju zaposlenicima alate da djeluju samostalno, bez puno birokracije.
Napokon, rekao je, vođama je potrebna moralna hrabrost da se promjene. Ukazao je na kinesku proizvodnju Haier, koja ima samo tri razine upravljanja, i svakog zaposlenika vidi kao "mikro poduzetnika". Pozvao je publiku da se "naljuti" i predvodi optužbe da mijenjaju kulturu svoje organizacije kontinuiranim eksperimentiranjem.
